Você acaba de contratar um profissional para compor a sua equipe de trabalho,
após um criterioso processo de recrutamento e seleção. O que fazer então para
que essa nova relação dê certo? Esta é uma questão que deve ser formulada pela
área de gestão de pessoas, pelo novo colaborador e pelo gestor da unidade
contratante.
Quais são os papéis desses atores nesse processo? Para responder a esta
questão é necessário compreender que a eficácia de um processo de admissão não
se resume à contratação do profissional. Demanda um exercício contínuo de gerir
pessoas, diferente do modelo inspirado no taylorismo e no fordismo, que resumia
a gestão de pessoas a um conjunto de normas e procedimentos de "ajuste do
indivíduo a um estereótipo de eficiência já estabelecido pela empresa" (Joel
Dultra). Requer ações permanentes de negociação dos desejos e ofertas da empresa
e do empregado contratado.
Parece simples, mas não é. Para ser bem sucedida, essa negociação deve estar
ancorada em princípios éticos e ser conduzida de forma transparente, buscando
uma relação ganha-ganha para as partes envolvidas - empresa e empregado. Esta
forma de relacionamento pressupõe lideranças preparadas, com visão sistêmica da
organização, das suas metas e objetivos, para que possam, inicialmente, definir
com clareza o perfil do cargo a ser preenchido, de acordo com os processos a
serem desenvolvidos (expectativas de desempenho) e com as premissas e políticas
de gestão de pessoas da organização (ofertas).
Definido o perfil do cargo, é necessário saber fazer a escolha do candidato
mais adequado ao perfil estabelecido. A escolha requer capacidade de análise e
identificação das expectativas do candidato e das suas qualificações (ofertas)
frente aos requisitos do cargo. A decisão de contratação, por sua vez, requer
habilidade para negociação dos desejos e ofertas de ambas as partes, para que
não haja falsas expectativas e futuras frustrações, de parte a parte. Esta etapa
é fundamental para o sucesso da nova relação. Entretanto, há um processo
contínuo e indispensável a ser realizado - a geração de feedback.
Por que feedback? Como o desenvolvimento das organizações e das pessoas opera
dentro de uma dinâmica, em um ambiente de mudanças, estes desejos e ofertas
precisam ser permanentemente validados e realinhados, tendo em vista o
desempenho e resultados esperados e obtidos por ambas as partes, podendo
resultar em continuidade ou em rescisão do contrato, porém como uma decisão
negociada, refletida, sem surpresas, com um mínimo de desgaste para as partes
envolvidas.
O valor contido no feedback está na possibilidade do indivíduo que o recebeu
refletir, repensar e trabalhar sobre ele, visando seu constante aprimoramento. É
um processo de aprendizagem de mão dupla. Essa habilidade de interação
interpessoal por parte dos líderes assume, nesse contexto, uma importância
fundamental. Como desenvolvê-la?
Cabe à área de gestão de pessoas, órgão de assessoramento às lideranças,
analisar o grau de preparo dos líderes da organização para o exercício do papel
de gestores de pessoas, de habilidade para atuar como coach das equipes de
trabalho e de interesse em desenvolver-se. Compete também à área de RH
desenvolver programas corporativos, alinhados aos objetivos da organização,
adequados às necessidades dos seus clientes internos - diagnosticadas através de
indicadores de resultados, entrevistas de desligamento, pesquisas de clima,
entre outras ferramentas. A decisão de autodesenvolvimento, entretanto, cabe a
cada líder de equipe. É um exercício de auto-avaliação e de coragem.