A rapidez das mudanças evidenciadas na década de 90, exigiu das lideranças um
constante processo de aprendizado. Nesse período, também foi observado que
alguns executivos adquiriram um ótimo preparo técnico, mas em um aspecto
deixaram a desejar: eles apresentaram dificuldades de relacionamento com os
subordinados.
E o resultado dessa realidade foi sensivelmente evidenciado em algumas
organizações. O desconforto das equipes foi apresentando-se no dia-a-dia,
chegando em caso mais graves, a se manifestar sob a forma de emoções mais fortes
como sentimentos de perseguição ou de saturação. E a fragilidade de
relacionamento afetou ainda os níveis de motivação e comprometimento. A
conseqüência não poderia ter sido diferente: as empresas amargaram a queda da
produtividade de bons funcionários e até de toda uma equipe.
Segundo a consultora Teca Kuperszmit, esta "dificuldade" de relacionamento
entre lideranças/liderados é resultado de diversos e diferenciados processos de
aprendizados mal sucedidos, pouco explorados ou desenvolvidos no indivíduo.
Normalmente, as limitações já fazem parte da bagagem do profissional e são
externalizadas dependendo do contexto em que o executivo esteja inserido.
"A grande maioria das limitações não nasce com o indivíduo. São resultados de
aprendizados inadequados ou insuficientes. A dificuldade é gerada pela falta de
recursos que possibilitem um relacionamento mais equilibrado com o sistema.
Dentre os recursos, poderia citar como exemplo a flexibilidade, capacidade de
compreensão das diferenças individuais, relativização, tolerância e atitudes
mentais e comportamentais positivas", explica Kuperszmit.
Para solucionar o problema de relacionamento, uma das soluções apontadas pela
consultora seria o desenvolvimento de um trabalho comportamental específico. Com
isso, os líderes envolvidos conseguiriam reestruturar sua identidade
profissional, otimizando e desenvolvendo atitudes e comportamentos que os fariam
superar suas dificuldades e limitações nas relações com seus subordinados, pares
e até mesmo junto aos superiores.
Teca Kuperszmit salienta que esta é uma solução "corretiva" e que pode ser
reconhecida por outros profissionais. "Esta ação pode diminuir a possibilidade
de ocorrência de outras situações de atrito, porém não trabalha o aspecto
preventivo. Para atuar de forma preventiva, o adequado é elaborar um plano de
ação com programas comportamentais e gerenciais que abordem essencialmente os
aspectos comportamentais e emocionais nas relações interpessoais", complementa.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, a liderança deve estar
atenta e sempre realizar uma auto-avaliação e reflexão sobre quais aspectos
precisa melhorar ou desenvolver em sua comunicação. Para isso, o indivíduo
necessita estar comprometido com seu desenvolvimento mais subjetivo e não
apenas, com o técnico e acadêmico.
Uma auto-avaliação, destaca Teca Kuperszmit, precisa de um modelo, uma
referência que possa determinar a situação da liderança, onde esta pode melhorar
e identificar o que lhe falta. Este modelo, normalmente, apresenta critérios,
crenças e atitudes eficazes e positivas voltadas para o bom curso das relações.
Neste momento, o executivo pode, dependendo da identidade de sua equipe,
encontrar quais os procedimentos que ele poderia adotar no dia-a-dia para
melhorar a comunicação com seus subordinados.
Dentre os procedimentos básicos que podem trazer bons resultados em qualquer
equipe, Kuperszmit destaca: nunca expor publicamente o subordinado a situações
desconcertantes; ser homogêneo no trato com todas as pessoas da equipe;
exercitar a cordialidade; demonstrar interesse por todos os membros da equipe,
acompanhando-os e auxiliando quando necessários; adotar uma atitude positiva,
lembrando do bom humor e da descontração e valorizar os liderados, colocando-os
a par dos acontecimentos e mudanças sempre que possível e expressando impressões
e opiniões.
Quando a diretoria de uma organização identificar dificuldades na comunicação
entre executivo/subordinado, a consultora aconselha que a empresa deve investir
em programas de desenvolvimento. Esse trabalho pode ser feito por um
profissional de RH da organização ou por um consultor externo. O importante é
que o trabalho seja conduzido por alguém que tenha experiência e especialização,
pois muitos resultados irão depender da forma como o processo será aplicado.
"O profissional de RH da empresa, normalmente, conhece mais profundamente o
histórico e as implicações do processo em questão. Ele tem uma visão mais
abrangente da situação, podendo até detectar se a mesma pode estar interferindo
indireta e sutilmente em outros contextos. O consultor externo não possui o
mesmo conhecimento, entretanto isso lhe coloca em uma situação menos
contaminada, mais imparcial e relativa de todo o processo", ressalta a
consultora.
Por fim, Teca Kuperszmit comenta que o RH pode recorrer a algumas ferramentas
para avaliar a atuação dos executivos. Dentre estas, ela destaca a utilização de
pesquisas, de entrevistas com profissionais "chaves", formadores de opinião e
até mesmo de conversas informais com os próprios executivos, seus pares e
subordinados.
Com isso, o RH poderá realizar um levantamento e fazer um acompanhamento de
como andam as relações de um determinado executivo ou equipe. Unindo a isto,
poderá traçar um Plano de Ação com eventos focados nas relações humanas,
procurando fazer com que os colaboradores entendam a importância de uma boa
qualidade das mesmas, para que consigam resultados positivos e satisfação
profissional de todos os componentes da organização.