Plano de Negócios - Algumas mentiras sobre planejamento 

1. Não precisamos de um plano estratégico
Toda organização precisa de uma bússola operacional. Sem ela, os grupos podem se dispersar e se perder na floresta do mercado. Além disso, a palavra norte só faz sentido se a pessoa tiver um referencial de direção. Como comunicar uma direção e ter certeza de que o rumo está correto, se nem o chefe nem os colaboradores possuem um instrumento de orientação?

2. Plano estratégico é algo que se faz em um hotel
O processo de planejamento não é algo que se pode encaixar em um feriadão. Se você quer fazer uma reunião mais relaxada para combater o estresse, excelente. Faça isso antes de começar a discutir os planos da empresa ou até comece alguma discussão, ainda no hotel. Mas não se iluda: a quantidade de pessoas que precisa ser envolvida nunca vai caber no hotel. Além disso, planejamento é um processo, não um evento. Não tem hora para começar e certamente não tem hora para terminar.

3. Esse negócio de planejamento atrapalha o trabalho de verdade
Planejamento estratégico é, provavelmente, a parte mais importante do seu trabalho. Abraham Lincoln disse uma vez: "Se eu tiver oito dias para cortar uma árvore, gastarei sete afiando o machado". Claro que deve haver equilíbrio entre pensar e agir, já que a montagem do plano não pode esgotar o tempo da ação ou da reação, e um plano meio acabado pode e deve ser exercitado no formato de um protótipo, visando recolher mais conhecimento prático da realidade. Planejar não substitui trabalhar, não substitui reagir e nem substitui o senso de urgência diante do risco iminente ou diante da oportunidade oferecida pela sorte.

4. Podemos fazer isso, internamente, sem ajuda de ninguém
É extremamente difícil desempenhar todos os papéis inerentes ao processo de planejamento empresarial, especialmente nos dois primeiros anos. Destacamos, especificamente, a parte conceitual do questionamento estratégico da empresa. Questionar a essência do negócio costuma ser algo que os envolvidos não conseguem fazer, até porque se o peixe nunca percebeu que está na água, como pode explicar para outro peixe que existe mundo além dela?

5. Planejar é prever o futuro, e isso é impossível
Certamente não devemos tentar prever eventos futuros, mas planejar não é isso. O planejamento, na realidade, visa criar visões e cenários de trabalho com grande probabilidade de ocorrência. Nada muito bizarro precisa ser imaginado, apenas os eventos mais prováveis. Dentro dessa moldura de probabilidades, devemos discutir e mapear opções e reações. Isso é possível e devemos fazer periodicamente na empresa e na vida, pois economiza tempo, dinheiro e não causa estresse. Procure entender que, se o grupo gerencial previu e discutiu a maior parte dos cenários possíveis, provavelmente não haverá surpresa ou qualquer reação desavisada mais adiante.

6. Planejamento é nada, execução é tudo
Seria o mesmo que dizer, no contexto de uma maratona, que a cabeça é nada e as pernas são tudo. Ou, no contexto de um rali, que não é importante ter o mapa do caminho, mas sim o piloto ser talentoso. O que pouca gente entendeu até agora, é que planejar não é criar um plano A e fazer qualquer coisa para cumprir suas metas. A execução precisa de flexibilidade e planos alternativos B, C, D, E, F e assim por diante. Justamente porque a maioria dos planos é engessada em orçamentos rígidos que se diz que não adianta planejar, é melhor partir para a execução de qualquer jeito. Uma execução inteligente, de um plano flexível, é a melhor fórmula de sucesso.

7. O plano não passa de uma bela brochura na prateleira
Se você planejar uma expedição perigosa junto com outras pessoas, o processo todo poderá até resultar em uma brochura encadernada. Mas no dia da ação, o que interessa é o que entrou na cabeça das pessoas. Documentação serve apenas para comparações posteriores, e isso é importante. Entender onde os desvios ocorreram e por qual motivo aconteceram faz parte do aprendizado. Esse aprendizado é o segundo maior benefício do processo de planejamento. O primeiro foi a velocidade das reações e o seu grau de acerto.

8. Um bom plano gerará resultados automaticamente
Sem acompanhamento, análise, aprendizado e ajustes nenhum plano gera resultados. Além disso, em qualquer empresa os primeiros anos da implantação do processo de planejamento estratégico requerem uma educação gerencial que só pode ser obtida através de tentativas, erros e confirmações inerentes ao processo.

9. Se a diretoria apoiar, tudo acontece
O sucesso de um plano estratégico ocorrerá somente se houver mudança de comportamento, e isso inclui a diretoria. Apoio verbal não basta. Todos devem demonstrar apoio com suas ações no dia-a-dia. Do presidente ao faxineiro, todos precisam ter compreendido e comprado a idéia. Quadros de visão e missão na entrada ou na sala de reunião servem apenas para impressionar visitantes mais jovens. Executivos mais experientes sabem que esse tipo de marketing não vai muito longe sem uma execução comprometida e sem uma avaliação integral de resultados – conhecida como balanced scorecard – devidamente validada por pessoas isentas, preferivelmente externas.

10. O plano é confidencial e não pode ser divulgado
Todos devem saber aquilo que precisam saber. Claro que a brochura com 100% da documentação não vai enfeitar a estante da guarita da fábrica. Na medida em que o resultado almejado depende do conhecimento e da participação deste ou daquele funcionário, essa parte do plano precisa ficar clara para ele. A definição de quem deve saber o que é extremamente importante para o sucesso do plano. Na dúvida, é melhor sobrar do que faltar. Aprender além do necessário, hoje, pode gerar um estoque de conhecimento estratégico para o futuro da empresa.