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Carreira / Emprego - O mundo confuso das relações pessoais no ambiente de trabalho: transparência e confiança são fundamentais  

Data: 04/07/2007

 
 

O romance no local de trabalho sempre rende boas manchetes. Dois anos atrás, Harry C. Stonecipher foi obrigado a pedir demissão da presidência da gigante aeroespacial Boeing por causa do relacionamento que mantinha com uma executiva da empresa. Na primavera passada, Paul Wolfowitz, presidente do Banco Mundial, foi obrigado a pedir demissão depois de ser acusado de conseguir um belo aumento de salário e uma promoção para uma mulher com quem estava envolvido afetivamente. No fim de maio, o diretor financeiro da seguradora de saúde Wellpoint foi demitido depois de uma série de ligações românticas que violavam o código de conduta da empresa. O problema não se restringe a amor e sexo. O relacionamento familiar e as amizades no local de trabalho podem prejudicar também a percepção de imparcialidade dos colegas de serviço podendo comprometer o desempenho da empresa. O dilema assume proporções extremamente graves em empresas familiares quando o fundador se vê na obrigação de escolher um sucessor e tem de decidir se cede o lugar ao filho ou à filha, ou se procura alguém de fora possivelmente com melhores qualificações. A sucessão, porém, nem sempre é o problema mais importante. Nas histórias acompanhadas de perto na mídia sobre a própria mídia, têm sido fartamente divulgado que certos temores familiares estariam complicando as atuais discussões sobre a possível venda da Dow Jones, publisher do Wall Street Journal, enquanto investidores externos teriam se queixado recentemente de que membros da família responsável pela direção da The New York Times Company teriam obtido retornos medíocres.

"Sabemos que a ausência de imparcialidade gera todo tipo de problema", observa Jennifer S. Mueller, professora de Administração da Wharton. Pesquisas mostram que a empresa considerada desleal pelos funcionários em questões como pagamento, promoções e outras práticas têm índices mais elevados de roubos, de comentários negativos e outros comportamentos nocivos, disse Mueller.

Como pode a empresa manter as relações familiares sob controle? Não há uma solução única. Laços de família, namoros e amizades são questões antigas para as empresas do mundo todo, e culturas diferentes as encaram de formas distintas, diz Thomas W. Dunfee, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton. Tais questões pertencem a uma área de "livre espaço moral", e não a uma área de princípio moral universal, cabendo a cada sociedade julgar o que considera adequado.

Em muitas regiões do mundo, especialmente na Ásia, as relações pessoais são consideradas positivas, em parte como forma de assegurar que haja um clima de confiança dentro da empresa, e é tido como fato normal - e até esperado - que um pai passe o comando do negócio para o filho, diz Raphael Amit, professor de Administração da Wharton. Contudo, o desempenho da empresa pode ser prejudicado quando os responsáveis pelas tomadas de decisão perdem a objetividade e deixam de considerar o mérito o critério principal, observa Amit, que estudou os resultados das empresas que integram a lista da Fortune 500 de 1994 a 2000. "Nas empresas americanas sob controle familiar, quando o fundador passa o papel de CEO para o filho, ou filha, em vez de contratar um profissional de fora, o valor da empresa, de modo geral, sofre uma queda."

Mais solteiros no local de trabalho

Contudo, a maior parte das questões relativas ao relacionamento não são facilmente quantificadas. Como se mede o impacto negativo do ciúme, falta de lealdade e favoritismo ou mesmo uma simples distração?

Como os efeitos são difíceis de mensurar, a reflexão sobre as questões de relacionamento evoluiu, diz Dunfee. Os conflitos de interesse sempre foram objeto de preocupação, e ainda são. Contudo, muitas empresas estão tentando se afastar de políticas rígidas em relação ao nepotismo e ao namoro privilegiando diretrizes flexíveis mais adequadas a uma força de trabalho mais equilibrada entre profissionais de ambos os sexos e repleta de solteiros.

Ao mesmo tempo, acionistas, empregados e demais partes envolvidas de algum modo com a empresa esperam cada vez mais que as organizações baseiem suas decisões no mérito, e não em possíveis relacionamentos, diz Dunfee. "Os tempos estão mudando, e há um nível maior de expectativas por parte dos acionistas no que diz respeito à integridade e a imparcialidade."

Hoje em dia, um presidente americano provavelmente não indicaria seu irmão para a procuradoria geral, como fez Kennedy nos anos 1960; também não pediria à sua esposa para comandar um programa de caráter político, como fez Clinton com a questão da saúde nos anos 1990. Embora seja prática aceita há tempos em faculdades e universidades conceder vagas a filhos de ex-alunos e de professores, isso agora está sendo questionado com base em questões ligadas à imparcialidade e à diversidade, diz Dunfee.

De acordo com Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, "as diretrizes tradicionais nesses casos mudaram muito ao longo do tempo. Na geração imediatamente posterior à Segunda Guerra Mundial, havia um entendimento dentro das empresas de que o nepotismo era ruim porque dificultava o exercício de uma administração profissional". Contudo, como a disputa por bons profissionais tornou-se mais acirrada em anos recentes, regras rígidas de nepotismo que impediam a empresa de contratar parentes ou cônjuges de funcionários começaram a perder força, embora ainda seja comum a proibição de relacionamentos entre membros de uma mesma família, cônjuges e namorados de hierarquias diferentes.

Nos anos que se seguiram ao pós-guerra, as empresas tiveram também de lidar com a questão do namoro, já que era cada vez maior o número de mulheres na força de trabalho, diz Cappelli. "A legislação sobre igualdade de direitos fez com que a maior parte das empresas se preocupasse muito mais com o envolvimento afetivo no local de trabalho e com qualquer conduta que pudesse ser interpretada como assédio. Tornaram-se comuns as regras que vetavam o namoro entre subordinados e superiores. Algumas empresas tinham regras semelhantes até mesmo para funcionários de mesmo nível, embora parece que raramente tenham sido postas em prática."

Hoje, porém,os esforços para impedir o namoro no local de trabalho não são tão comuns quanto no passado, diz Cappelli.

Uma razão para isso é que as políticas contrárias ao namoro às vezes davam margem a acusações de discriminação porque, na prática, tendiam a penalizar as mulheres mais freqüentemente do que os homens, de acordo com Janet Lever, professora de sociologia da Universidade da Califórnia, em Los Angeles. Os homens, acrescenta Lever, eram em geral supervisores, e se um superior do sexo masculino e uma funcionária de nível inferior tivessem um envolvimento, normalmente a mulher era transferida ou demitida.

As políticas de proibição do namoro não se adaptam à moderna força de trabalho, que se divide em partes praticamente iguais entre homens e mulheres, diz Lever. Atualmente, as pessoas esperam mais para se casar e, em muitos casos, cumprem jornadas de trabalho mais longas do que seus pais. É no trabalho que as pessoas conhecem outras de interesses semelhantes, portanto é preciso que os empregadores admitam o fato de que é irreal tentar banir os relacionamentos pessoais. "As pessoas estão começando a aceitar o fato de que não há nada demais namorar um colega" de trabalho, embora Lever concorde que o envolvimento entre superior e subordinado continue a ser tratado como tabu.

Relacionamentos que azedam

Uma pesquisa feita pela empresa de recolocação Challenger, Gray & Christmas, de Chicago, constatou que o número de americanos na ativa que se identificam como solteiros aumentou 18,3% entre 1995 e 2005, somando cerca de 59 milhões de indivíduos, ou cerca de 44% da força de trabalho. Praticamente 50% dos trabalhadores solteiros tinham idades entre 20 e 34 anos, uma faixa etária que é considerada o período "áureo" do namoro, concluiu o estudo. "Não é de admirar que o namoro no local de trabalho esteja em alta entre esses 28 milhões de jovens, alguns dos quais passam mais tempo juntos no escritório do que fora dele", observa John Challenger, CEO da empresa. "Os empregadores praticamente não têm escolha senão permitir o namoro."

Ele observa que em um levantamento de 2003 feito pela American Management Association (AMA), constatou-se que 30% dos gerentes haviam namorado uma colega do escritório, e que 96% dos gerentes disseram que consideravam aceitável namorar uma colega de trabalho que não fosse sua superior ou subordinada. "É evidente, portanto, que o namoro no escritório ganhou aceitação nos últimos dez ou vinte anos, mas as empresas devem acompanhar com atenção esses envolvimentos. Elas devem procurar estabelecer algumas diretrizes para evitar possíveis problemas, inclusive queixas de assédio, moral baixo ou fofocas."

A pesquisa da AMA constatou que 12% das empresas possuem políticas de namoro documentadas. Destas, 92% proíbem o namoro entre supervisores e subordinados, e 11% proíbem o namoro entre colegas de mesma hierarquia.

"As empresas que preferem não tratar de forma alguma da questão do namoro no ambiente de trabalho poderão se ver em maus lençóis no momento em que o romance azedar?, adverte Challenger. ?Situações desse tipo podem resultar rapidamente em ação de assédio sexual. Pode haver outros tipos de problemas se um dos indivíduos envolvidos for promovido. As empresas terão dificuldade em proibir uma relação que antes era permitida."

Qual a melhor política?

Challenger recomenda uma política documentada que defina claramente que tipos de envolvimento são permitidos e o que acontece quando as pessoas se envolvem com outras do mesmo departamento ou grupo de trabalho. Ele diz que a política adotada deverá definir coisas consideradas próprias e impróprias, como dar as mãos e beijar no rosto, e acrescenta que os gerentes devem se reunir com os casais para discutir as diretrizes adotadas e se certificar de que o relacionamento seja consensual.

"Um número cada vez maior de empresas tem formulado políticas sobre o envolvimento afetivo no trabalho?, diz Janis Von Cullin, ex-executiva de recursos humanos de uma empresa da Fortune 500 e atual chefe da consultoria de RH Von Culin Associates, de Blue Bell, na Pensilvânia. ?As pessoas se envolvem no trabalho o tempo todo. Não há como proibir isso."

Von Culin ajudou diversos clientes a formular políticas de relacionamento e a tratar de questões individuais. Em um dos casos, dois colegas de escritório se casaram e a empresa conseguiu evitar o surgimento de conflitos de interesse transferindo um deles para outro setor da empresa onde havia um serviço semelhante ao que aquela pessoa executava. "É isso o que faz uma empresa esclarecida", diz ela, ressaltando que quando começou a trabalhar no setor de recursos humanos há 30 anos, "a mulher era demitida em uma situação desse tipo".

Em outro caso, uma funcionária se envolveu com o chefe da empresa. Para evitar uma situação de assédio sexual, os dois receberam uma carta que descrevia o procedimento a ser seguido quando tivessem de relatar qualquer problema ao setor de recursos humanos. Isso evitou uma reação draconiana da empresa proibindo o namoro ou despedindo uma das partes envolvidas. Ao mesmo tempo, protegeu a companhia ao deixar claro, por escrito, que as partes envolvidas haviam sido notificadas sobre possíveis problemas, e ainda, que a empresa dispunha de um procedimento objetivo para lidar com o caso. "Sei que atualmente esse tipo de conduta é cada vez mais comum nas empresas desde o primeiro momento, sobretudo nas pequenas empresas privadas."

Quando pessoas de hierarquias diferentes se envolvem, é fundamental que o indivíduo de nível superior não tome decisões importantes pela outra, como aumento de salário e promoções, acrescenta Lever. Pode ser necessário remeter tais questões a uma pessoa ou a uma comissão de fora da cadeia de comando que normalmente supervisiona o subordinado. "É fundamental que haja uma estratégia imparcial a cargo de várias pessoas. Muita gente dirá que há favoritismo, mas pelo menos a empresa poderá dizer: 'Não, veja aqui como lidamos com esse assunto."

Uma estratégia simples

Dunfee diz que as melhores políticas apresentam princípios gerais relativos a possíveis conflitos de interesse em vez de "acessos" de sabedoria que determinam quem pode se envolver com quem. Ele diz que deveria haver uma comissão encarregada de lidar com esse tipo de assunto, em vez de relegá-lo a um único indivíduo, uma vez que os empregados são menos propensos a acreditar que todos os membros da comissão ajam de forma parcial.

Mueller concorda e acrescenta que "um componente importante é assegurar a adoção de uma política transparente e de conhecimento geral". As empresas devem deixar claro que se importam com os problemas que um envolvimento afetivo pode gerar, mas não devem agir como se todo namoro fosse uma crise. "Eu diria que uma estratégia simples talvez seja o meio mais adequado para manter as pessoas ocupadas em suas atividades", diz ela, acrescentando que "o princípio da imparcialidade é o mais importante. As pessoas precisam ver que as coisas se desenrolam de maneira justa".

De acordo com Lever, da universidade da Califórnia, as empresas deveriam ir além das diretrizes voltadas para o namoro e a família e tratar também dos ?relacionamento pessoais íntimos?. Embora o envolvimento sexual "seja considerado como a maior ameaça à objetividade, as relações travadas depois do expediente são igualmente importantes", disse Lever em um artigo escrito em abril de 2006 para a revista Across the Board. "Pesquisas respaldam nossa suspeita de que o ?velho amigo? - e agora também a ?velha amiga? - conseguem mais regalias do que um namorado ou namorada."

Lever sugere a adoção de uma política que enfatize o dever do empregado de revelar - a um supervisor indicado ou a alguém de recursos humanos - quaisquer relacionamentos pessoais que possam dar margem a conflitos de interesse. "Quando se deve fazer tal revelação? Quando você souber que outras pessoas à sua volta podem estar ameaçadas."

A política adotada deve assegurar a confidencialidade, limitando a informação àqueles que devem saber de sua existência. Sem isso, muita gente jamais revelará casos extraconjugais ou relacionamentos com indivíduos do mesmo sexo, observa Lever. Depois de feita a revelação, a empresa deverá decidir se é caso de conflito que demanda alguma decisão, como a transferência de um empregado para outro setor. Mesmo que os funcionários omitam a informação, a existência de uma política protege a empresa legalmente caso a relação venha se tornar problemática.

Nenhuma política funcionará muito bem se os empregados a virem como um conjunto de normas que visam à punição. É preciso que eles acreditem que a empresa não se opõe ao seu relacionamento, e sim aos conflitos de interesse. "É imprescindível que haja um clima de confiança."



 
Referência: SEGS.com.br
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