As avaliações examinam o que as pessoas fazem, e teoricamente as motivam para
que o façam ainda melhor.
Mas o desempenho individual é de pouca contribuição para a melhoria do
desempenho organizacional.
A maioria dos problemas, e porque não dizer também a maioria das
oportunidades para aprimoramento, está intrinsecamente relacionada com os
sistemas e processos de trabalho adotados pelas organizações.
Como afirma o pai da Qualidade Total Edward Deming, parodiando Frederik
Herzberg*, as pessoas desejam fazer um bom trabalho, mas são compelidas ao mau
desempenho por sistemas ou ambientes inadequados, que empobrecem as suas
contribuições e sufocam as iniciativas.
O que fazer, então? Corrija o sistema e o ambiente de trabalho, não as pessoas
que o executam.
Avalie o desempenho pelos resultados do grupo de trabalho e das unidades de
negócio, não pelos esforços exercidos pelos indivíduos isoladamente.
Ao longo dos anos, as organizações têm tentado por meio do processo de avaliação
estabelecer metas, padrões e expectativas de desempenho para os seus
funcionários
Se as pessoas não realizam na prática o desempenho esperado pode não ser por
suas culpas, mas por deficiências do sistema de trabalho no qual realizam as
suas tarefas. Por outro lado, se de fato cumprem o desempenho mutuamente
acordado até por definições escritas, não teriam ao longo do processo
subestimado ou sacrificado a realização de outros aspectos de seu desempenho que
não constavam "a priori" do estabelecido por consenso com as chefias?
Será que não se mantiveram cegamente aferrados ao que decidiram fazer meses
atrás em prejuízo de adaptar os seus comportamentos aos fatores supervenientes,
absolutamente necessários agora, mas que não constavam preliminarmente de suas
agendas de compromissos?
Até que ponto os contratos psicológicos de desempenho não dificultam a
abertura para o inusitado, para o que não havia sido previsto, tornando as
pessoas insensíveis às mudanças?