I - INTRODUÇÃO
Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantástica rapidez na evolução
dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocidade essa especialmente
representada pelos contínuos aperfeiçoamentos e inovações nos campos científico
e tecnológico.
Estão aí, num extremo, a microeletrônica, a fotônica, as missões espaciais e,
noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia genética,
a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da
técnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem".
Inseridas nesse entremeado de realidades técnicas, econômicas e sociais em
constante mudança encontram-se as pessoas, através de quem as coisas acontecem,
e as organizações, que elas formam e de quem dependem.
Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realização profissional das
primeiras e é fator essencial de sobrevivência para as segundas, ressurge com
grande força o papel do trabalho de equipe, da liderança e gestão
participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.
Nesse contexto, evidencia-se a importância da descoberta de novos sistemas e
caminhos, visando a identificação e a seleção daqueles que conduzirão com
sucesso os destinos futuros das organizações.
A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu, reside na
existência de uma força de trabalho íntegra, motivada, capacitada e comprometida
com a organização.
Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho certamente
é aquele que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que adequadamente
adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.
Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir
avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas,
passa a ser o principal ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de
injustiça das pessoas, gerando profundas e inapagáveis frustrações naqueles que
são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios com
dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.
O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemática de avaliação,
empregada atualmente na grande maioria das organizações, propondo uma revisão de
seus mecanismos de atuação, de forma a que possa melhor atender de maneira
inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da
sobrevivência, da qualidade e da competitividade.
II - OS SISTEMAS EXISTENTES
A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das
organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de
observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito
preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas
por um "revisor".
Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e
atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais
variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivíduo de forma
quantitativa e qualitativa.
Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo
níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição
normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas
são separadas em categorias:
- Os ótimos;
- Os normais, maioria subdividida em bons, normais e regulares;
- Os péssimos.
Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da
distribuição acima, e da grande subjetividade dos seus critérios de observação e
valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na
sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos,
não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou
seja:
- Geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade
das organizações.
- Pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados,
onde é dada maior importância ao processo que à própria finalidade;
- Ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia
cliente-fornecedor;
- Incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e
injustas.
Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passemos a
examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribuição, dita
"normal", bem como as distorções deles decorrentes.
Se pudéssemos qüestionar a todos os funcionários ou empregados de uma
organização, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se
autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primeiros.
Mas, quais são os fatores que contribuem para a colocação de um indivíduo
numa ou noutra posição?
Vários são os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar
especial atenção para os seguintes:
Habilidade
Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilidade às
exigências das diversas tarefas que lhe forem atribuídas, tendo uma grande
probabilidade de ser posicionada à direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com
menor grau de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva, em
função de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A
habilidade aqui é para ser entendida como um sinônimo de inteligência, aceita
por muitos como sinônimo de capacidade de adaptação. O desempenho discrepante ou
deficiente, como ensina Mager, por falta de habilidade, só é perfeitamente
identificado quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback"
e prática. A falta de habilidade está intimamente associada a uma comprovada
ausência de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instrumentos de
seleção.
Treinamento
Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as
pessoas sem problemas de falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos,
bons, regulares ou sofríveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos.
Halo
O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subordinado pode
influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à
direita e os antipáticos à esquerda.
O grau de dificuldade da própria tarefa e/ou o acúmulo de tarefas
As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando
um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias
atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.
Esforço pessoal
A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfeiçoamento,
do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o
zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valores maiores da organização
influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.
Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os
HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF. PESS. = 100
Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo
? Não é possível determinar.
Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu
controle, uma vez que todos os outros estão relacionados com o sistema ou são
parte dele próprio.
Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da
ineficiência e inadequação da sistemática em análise, os quais de certa forma
são conseqüências das distorções apenas discutidas:
- Insatisfação nos avaliados: causada principalmente pela consciência
de que a sistemática adotada está gerando injustiça, na medida em que serve de
instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização das
distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;
- Falta de objetividade/excesso de burocracia: causada por uma
valorização superestimada de um processo, que não é melhor somente porque supriu
uma ausência anterior de qualquer processo. Não existe objetividade se o
processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem
consideradas as variações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior
que sua própria finalidade;
- Ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor: causada pela noção
errônea de que o cliente é somente a "alta-direção", a quem cabe escolher e
selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequado cumpre muito
mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de
promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas
necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe aqui associar a noção de
cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização, reforçada por
vários "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;
É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming", que
dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizações, que são imputados aos
empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendo portanto sua
responsabilidade, mas, sim, da gerência."
Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqüestionável das organizações de
poderem selecionar seus líderes, garantindo que apenas os melhores e mais
capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece
também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos
critérios de justiça.
Como conciliar essas duas necessidades?
A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma
sistemática de avaliação de desempenho que permita separar e medir precisamente
as variáveis que definem esses dois universos: o das pessoas e o dos processos.
III - UMA NOVA PROPOSTA
Com relação ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema
deve atender a três objetivos principais:
Com relação ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema
deve atender a três objetivos principais:
- prover e prever um mecanismo de realimentação ("feedback") que forneça aos
avaliados uma clara e precisa idéia do que se espera deles, informando-os de
como estão se desempenhando nas suas funções, ou de como podem melhorar aqueles
aspectos em que ainda não atingiram a performance esperada;
- permitir o registro permanente, confiável e acumulativo dos dados de
desempenho;
- prover os altos escalões da organização de meios de avaliação que permitam
selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor potencial para o
desempenho de outras funções de maior responsabilidade no futuro.
Os parâmetros fundamentais de todo o processo de avaliação são os desempenhos
profissional e pessoal, definidos por quão bem o funcionário realiza seu
trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores
essenciais para o sucesso no cumprimento da missão da organização.
Os critérios de seleção, por sua vez, devem-se basear principalmente no
potencial do indivíduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de
sua vida profissional, mas não apenas esse desempenho, uma vez que performances
passadas numa determinada função, vistas isoladamente, não são garantia de
sucesso em outra missão no futuro.
Em função dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessidade da
estruturação de três subsistemas geradores das informações necessárias ao
processamento da avaliação.
SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO
É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao
indivíduo avaliado, por meio de mecanismos vários à escolha e juízo de cada
organização.
Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se baseia no
preenchimento de uma ficha temporária de realimentação, que pode ser preenchida
em base quadrimestral ou semestral, na presença do avaliado.
Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacionados com
os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as
informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos considerados
passíveis de melhoria.
A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência
de aperfeiçoamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os
indivíduos.
É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentação deve
buscar sempre a relação entre o comportamento adotado numa determinada situação
e seu impacto no cumprimento da missão.
As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemática, toda a
vez que a situação exigir, sendo recomendável que aconteçam de maneira formal,
atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros de avaliação: tendência
central, padrão, halo, etc.
É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente
propício de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicação bilateral
e de uma criteriosa preparação.
Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida
em que ele ocorre após o preenchimento da ficha de avaliação. Esse sistema não é
o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, já
no final do período de observação, do seu desempenho.
SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO
Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada
período, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliação de
desempenho.
Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades
encadeadas, que são:
- a observação;
- a avaliação, propriamente dita;
- o registro dos resultados.
O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de
observação, preenchidas por ocasião do processo de "feedback", aliadas às
observações adicionais do avaliador.
Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo sistemático e
assim, forneça o subsídio completo para que seja viabilizada a confecção dos
documentos pertinentes. Seu uso continuado permitirá ao longo do tempo, à
organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos
melhores potenciais, com vistas à eventual promoção.
Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o
que diz respeito à descrição das funções que são desempenhadas pelos diversos
avaliados. Essa descrição deve levar em conta alguns pontos básicos:
- deve definir claramente as características e requisitos de cada função;
- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos,
número de pessoas sob supervisão direta, complexidade do material utilizado,
comissões adicionais assumidas, etc...;
- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.
O ponto central desse processo é o desempenho profissional do avaliado
naquela função ou tarefa que lhe foi atribuída, no período considerado, e como
esse desempenho afetou o cumprimento da missão da organização.
Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obtidos,
atividades sócio-culturais ou religiosas, etc.
No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades
particulares do indivíduo, devem ser selecionados aqueles parâmetros, ou
atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presença ou
ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à missão.
Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de
Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe,
Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.
Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos,
buscando quantificá-los. Outros, apresentam apenas as opções de atingimento, ou
não, dos padrões mínimos da organização. Esses últimos são menos sujeitos às
distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma
distribuição normal.
SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO
Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado
para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciação,
baseados não somente nos desempenhos passados, mas também nos requisitos das
novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo
indivíduo em poder assumí-las.
Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos escolares,
titulações, funções de confiança, etc..
O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau
maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma
efetiva comprovação da existência de um número variado de qualidades e atributos
afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.
O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão aquele de
esclarecer à alta-direção, ou comitê de promoções, quais as realizações do
profissional considerado, qual o desempenho apresentado até o momento presente e
que potencial apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele
uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido.
Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar
a necessidade da criação de uma série de mecanismos eliminadores das distorções
que contribuem para o posicionamento na distribuição.
Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto
da análise a seguir.
MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES
O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso
Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os
seminários proferidos por ele, ou por seus discípulos, fazia questão de repetir
incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!
Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de
avaliação tudo aquilo que, colocado sob análise estatística, esteja contido
dentro dos limites normais de variação do sistema.
Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um processo de
seleção bastante completo e rigoroso, por ocasião dos concursos de admissão e
durante os cursos de formação, serviria e bastaria para garantir que os
indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados.
Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e
reportadas segundo a significância, por ocasião da aplicação dos subsistemas de
realimentação e avaliação.
No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de
treinamento adequado, que abranja a preparação das pessoas para o desempenho das
diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária,
não fará mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores ou
piores, uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a
distribuição ao longo da curva.
Segundo Alvin Toffler, a preparação de um funcionário exige essencialmente
três tipos de educação, variando desde o treinamento para a tarefa, passando
pela educação formal, até o que chama de educação cultural. Nesse último
estágio, centra fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as
coisas que o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".
Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a implementação
de um sistema de detecção das distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das
possibilidades seria a criação de um processo paralelo de validação, que conte
com a participação daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação:
seus companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus
subordinados.
Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a
valoração emitida servirá apenas para validar os conceitos extremos emitidos
pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade
estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições
por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior
confiança aos funcionários no sistema de avaliação de desempenho e nas
lideranças da organização.
O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relativo ao
grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo
de várias delas. Para haver justiça, é necessário que sejam adequadamente
diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas mais
complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de
dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação
perde sentido, posto que, não se estará comparando coisas iguais ou similares.
Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o
mesmo valor de desempenho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no
entanto, desempenhando funções completamente dissimilares. Tal dispositivo
ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo com
desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação
dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras,
cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de
potencial.
Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a
disponibilidade de dados de performance realísticos, indispensáveis para
permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.
Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar
aquele relativo ao Esforço Pessoal, que depende única e exclusivamente do
indivíduo.
Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, adaptada para
atender às duas fases propostas anteriormente: fase de realimentação
("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seria dimensionada de forma a
permitir descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário,
registrando clara e precisamente seu desempenho no período.
Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom
desempenho da profissão. Incluem-se aí, como exemplos: dedicação à profissão,
capacidade de decisão, iniciativa, julgamento, lealdade, comunicação, liderança,
qualidade e produtividade, entre outros.
Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem
coerência com as características da carreira escolhida, com os níveis de
experiência e responsabilidades dos avaliados.
Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma
proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas às diversas fases de
"feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez que elas são
profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada
organização.
CONCLUSÃO
Como se pode depreender, um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e
eficaz pode ser, além de um mecanismo de seleção, um poderoso instrumento de
motivação e aperfeiçoamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer
organização.
Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe dediquem o máximo de
atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mínimo, os efeitos danosos que
resultam das distorções originadas pela ausência ou presença de fatores como
Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.
Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e
competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um repensamento
das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento
criador orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o
desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício,
de ineficiência e incapacidade de sobreviver.
Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os fatores
culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista
a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas
necessidades básicas:
- o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo
merecido reconhecimento;
- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus
melhores líderes.
Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente
"Megatrends 2000":
"Será pela identificação das forças que impulsionam o futuro, mais do que por
aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa
própria realidade."
O que é isso, senão inovação?
- - -
Hugo J. T. Moura é Coronel Aviador da Reserva da Aeronáutica
e empresário no segmento de consultoria e serviços.